文/林偉萍

新零售實際上是線下零售價值再發(fā)現(xiàn)的過程。在新零售投資機會上,我們主要關注兩大領域：一是新零售業(yè)態(tài)，特別看好社區(qū)生鮮業(yè)態(tài)；二是新零售相關科技型公司，當前沒有特別平臺傾向的第三方系統(tǒng)軟件有很大的需求空間。而就整個零售領域投資機會而言，我們重點關注中小消費企業(yè)區(qū)域性的并購整合投資機會。

上周，盒馬鮮生公布了運營以來的首份“成績單”,新零售再度成為市場熱議的焦點?！靶铝闶蹖嶋H上是線下零售價值再發(fā)現(xiàn)的過程?！焙胝沦Y本創(chuàng)始合伙人翁怡諾上周在接受《紅周刊》記者專訪時表示。

作為國內少數(shù)幾只長期專注跟蹤消費品牌、零售連鎖領域的私募股權投資基金，弘章資本目前已經(jīng)投資并持有家家悅、好享家、生鮮傳奇等多家大消費領域知名企業(yè)的股權?！霸谕顿Y策略上更喜歡傳統(tǒng)東西的改造和升級，例如現(xiàn)在的新零售?！蔽题Z表示。

新零售倒逼零售產業(yè)鏈進化

《紅周刊》：從一級市場投資人視角來看，您是如何理解新零售的？

翁怡諾：新零售，廣義來看，只要是對零售業(yè)的創(chuàng)新都可以叫新零售。但就我們內部而言，有相對狹義的定義，即：技術驅動的雙向流量的服務型零售。這里面有三個概念，一是技術驅動，希望新零售能有新的科技來提升整體的零售效率。二是雙向流量，當前B2C電商線上流量紅利期進入尾聲。線上流量平臺逐步發(fā)現(xiàn)線下場景同樣有存在的價值，尤其是在三四五線城市，物流配送效率較低，線下場景反而能夠獲得低成本的流量。

從這個角度來看，新零售實際上也是線下零售價值再發(fā)現(xiàn)的過程。不過，與傳統(tǒng)零售不同的是，新零售通過對消費者線下消費行為的分析，可以了解到知道什么人在什么時間買了什么商品；相對傳統(tǒng)零售，其能夠更有效觸達消費者。

所謂的服務型零售，指的是零售企業(yè)需要通過增加更多的服務來延長消費者到店的使用總時間。

《紅周刊》：作為當前零售領域的熱點，您如何看待新零售領域的投資機會？

翁怡諾：新零售方面我們主要關注兩大領域，一是新零售的業(yè)態(tài)，二是新零售相關的科技公司。新零售業(yè)態(tài)方面，我們看好社區(qū)生鮮業(yè)態(tài)，因為社區(qū)生鮮市場空間特別大，目前我們已經(jīng)投資了生鮮傳奇。此外，對于已經(jīng)投資的零售企業(yè)，我們也會幫助他們運用新零售的邏輯來梳理業(yè)務，例如線下獲客，做好會員制等。

就新零售相關的科技型公司而言，我們目前已經(jīng)投資了中國最大的電子價簽公司漢朔科技。分析來看，當前很多新零售的頭部公司都迫切需要第三方軟件系統(tǒng)的支持。

目前來看，新零售的“領頭羊”盒馬鮮生的新零售系統(tǒng)是阿里開發(fā)的，并不會與其他企業(yè)共享。物美旗下的多點目前做的也不錯，但很多非物美系的零售商也不太會采用。在這種背景下，沒有特別平臺傾向的第三方系統(tǒng)軟件有很大的需求空間，如選址軟件、SAAS系統(tǒng)等,都是給新零售賦能的工具。

《紅周刊》：您剛提到，特別看好社區(qū)生鮮的投資機會，具體指哪類企業(yè)的機會。此外，您如何看京東便利店、蘇寧小店等巨頭在社區(qū)商業(yè)方面的布局和發(fā)展？

翁怡諾：投資機會上，我是比較看好類似于錢大媽或者是生鮮傳奇這類社區(qū)生鮮企業(yè)的投資機會，他們都具有區(qū)域性密度非常高、單店營收平效非常不錯、致力于做深供應鏈的特征。

對于一些平臺功能企業(yè)布局“最后一公里”，小店賦能換門頭模式的探索，供應鏈B2B的模式如果要做店鋪的話，還是需要控貨。如果只是對于原有的小B端換個門頭，給他們賣了20%~30%的商品，意義并不大。其實最終，還是要看這類巨頭旗下賦能型的便利店生意能否單獨成立，目前是處于不確定的狀態(tài)。

《紅周刊》：零售行業(yè)常說“得生鮮者得天下”。但生鮮損耗通常非常嚴重，在您看來，新零售企業(yè)的餐飲品類供應鏈該如何與零售品類形成真正的互補？

翁怡諾：供應鏈和品類如何形成真正的互補，目前還沒有形成具有指導意義的理論。就個人理解而言，建議零售企業(yè)考慮一下整體的門店效率，包括品類關聯(lián)度、SKU的單品數(shù)精選等。某種程度上看，零售企業(yè)品類太多，尾部的商品效率并不高，因此，如何通過為消費者精選商品從而經(jīng)營好這一盤貨，就顯得非常重要。

此外，加大對自有品牌的投入和打造也將是比較不錯的發(fā)展方向。以后新零售商不光是要問商品差價要效益，還要通過自有品牌賺取原來屬于制造商的錢。之前因為很多零售商對品牌和品類的理解有問題，導致我國零售商自有品牌占比都非常小，大部分占比在4%左右。但隨著市場競爭的加劇，零售企業(yè)被倒逼必須做深品類，今年以來，越來越多的零售商開始關注供應鏈和上游產品，投入更多的精力去開發(fā)自有品牌的品類，今年算是中國零售商做自有品牌的元年。

類盒馬模式涌現(xiàn) 短時難與盒馬正面較量

《紅周刊》：作為新零售的“樣本”，盒馬鮮生主打的“餐飲+超市”在國際市場上也能找到對應的業(yè)態(tài)，如意大利的網(wǎng)紅店鋪Eataly，盒馬也被部分業(yè)界認識稱為Eataly的“學徒”，您如何看盒馬與Eataly之間的關系？

翁怡諾：盒馬鮮生應是在對國外零售業(yè)態(tài)借鑒的基礎上進行了融合創(chuàng)新。零售行業(yè)其實并沒有所謂的絕對壁壘，更多是一種不斷模仿和學習的過程。盒馬思路的原型:一個是意大利的Eataly;另一個是中國臺灣的上引水產，但這兩家實際經(jīng)營中都會更加偏向餐飲。

以Eataly為例，Eataly公司創(chuàng)始人是意大利廚師出身，而非零售從業(yè)者。從Eataly店面布局來看，雖然有很多意大利食材在零售，但里面更為重要的是餐飲區(qū)，Eataly是在將餐飲做好的同時，捎帶將餐飲中用到的高端食材和配料做零售來售賣。不過，Eataly有非常強的體驗感,盒馬的設計當中是融入了Eataly的一些體驗感和集市感。

當然，盒馬并非簡單“模仿”，更加本土化，同時加入了線上部分與物流，具有更強的互聯(lián)網(wǎng)思維。在盒馬內部KPI中，其中一個指標叫做“線上單量要超過線下的單量”。這意味著，盒馬要做的不僅是將消費者引流到店里，而是要進一步轉化為有效會員，培養(yǎng)消費者線上下單的習慣，形成固化的流量。

《紅周刊》：隨著盒馬鮮生崛起，永輝的超級物種，百聯(lián)的RISO未來店、新華都的海物會、天虹的sp@ce等零售領域類盒馬業(yè)態(tài)紛紛跟進，您如何看類盒馬模式的崛起和發(fā)展？

翁怡諾：總體而言，一線城市初步得到驗證的新零售業(yè)態(tài)就是這種類似于盒馬的模式。目前類盒馬模式做的比較好的是今年崛起的復華集團旗下的地球港，地球港主要是通過輸出模塊給商業(yè)地產等有地產資源的企業(yè)做新零售。

值得注意的是，類盒馬的新零售業(yè)態(tài)在一二線城市不同的流量密度之下，也是有變化的。在一線城市，類盒馬模式的新零售業(yè)態(tài)將給傳統(tǒng)商超零售帶來很大的變革和突破。但大店的模式在二線城市是否成立，目前仍沒有定論。在二線城市,也許可以考慮社區(qū)作為一個網(wǎng)絡的節(jié)點，將社區(qū)店做成倉店一體，然后為社區(qū)里的3000戶的會員提供到家服務。

《紅周刊》：在您看來，這些類盒馬業(yè)態(tài)是否存在與盒馬鮮生正面PK的實力？

翁怡諾：客觀來說，在當前“餐飲+零售”的新零售業(yè)態(tài)中，阿里的決心更大，投入也非常大手筆。2016年成立第一家店至今的發(fā)展速度，相較傳統(tǒng)零售公司成長速度而言，已經(jīng)非常驚人。值得注意的是，盒馬鮮生的迭代創(chuàng)新和供應鏈能力迭代也很快，目前已經(jīng)開始將重心向上游穩(wěn)定的供應鏈快速發(fā)展，未來有望做出一些非常獨特的品類。

此外，盒馬鮮生的戰(zhàn)略性也遠高于其他追隨者。盒馬當前已經(jīng)開始著手在供應鏈端發(fā)力，但很多零售企業(yè)還在琢磨門店環(huán)節(jié)改造，從這方面來看，盒馬與其他幾家已經(jīng)不在一個境界上了。此外，從門店覆蓋角度來看，盒馬也已經(jīng)占據(jù)了區(qū)位優(yōu)勢，例如在上海的20多家店讓其初步搭建起來流量密度網(wǎng)絡，而其他追隨者的店鋪布局很少有形成網(wǎng)絡效應的，這說明他們對于新零售未來的發(fā)展方向還沒有想好。

《紅周刊》：今年年初，阿里和騰訊曾在傳統(tǒng)零售領域瘋狂“買買買”。您如何看傳統(tǒng)零售企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)巨頭“結盟”發(fā)展新零售？

翁怡諾：我覺得是“為我所用，各取所需”，結盟與否都無可厚非。本質上零售商的日子是由其在當?shù)氐牧闶勖芏葲Q定的，只要企業(yè)在當?shù)亓闶勖芏茸銐蚋?，有沒有互聯(lián)網(wǎng)加持其實差距應該不大。

因為零售密度足夠高意味著企業(yè)流量是有保證的，越是區(qū)域性的零售市場，互聯(lián)網(wǎng)所帶來的差異化就越小。對于部分零售企業(yè)而言，線上到家服務給公司帶來的業(yè)績增長有限，主要收入還是到店服務。技術也只是輔助手段，對零售商而言，一是要滿足消費者不斷變化的需求；二是在區(qū)域范圍內將供應鏈做到極致化，做好供應鏈才是零售企業(yè)的根本。

重點關注中小消費類企業(yè)的并購整合

《紅周刊》：目前您已投資并持有家家悅、好享家、藍月亮等多家消費領域知名企業(yè)的股權，您在大消費領域的投資邏輯是什么？

翁怡諾：我們在大消費領域最核心的投資方向是零售連鎖。投資邏輯也比較簡單，一是大公司做小股東（具體持股比例需要因企業(yè)價值而議）。投資目標為零售連鎖領域比較頭部、具有高成長性的企業(yè)，我們希望以小股東入股的方式幫助其成長，然后走向資本化。

二是小公司做控股整合，更多的是做區(qū)域零售商的整合。因中國餐飲口味南北差異巨大等因素影響，當前中國整個零售業(yè)非常分散，零售企業(yè)所具備的往往都是相對區(qū)域上的優(yōu)勢，也就是所謂的“區(qū)域為王”。

我們把中國的零售企業(yè)歸為三個“集團軍”，第一個“集團軍”是外資，目前國內約有六家大的外資的零售商，第二個“集團軍”是以省為單位的大型零售連鎖企業(yè)，年營收約在50億元~300億元的零售連鎖企業(yè)都屬于這個級別，目前國內上市公司和非上市公司共計約有15家企業(yè)。第三個“集團軍”，指的是單一城市（以二三線城市為主）比較領先的零售商，年營收約在5億元~20億元，目前國內此類區(qū)域龍頭零售商大概有250多家。未來我們投資的方向將從財務型的少數(shù)股東權益，逐步向中小消費類企業(yè)的控股權并購的方向去發(fā)展。

《紅周刊》：在股權投資過程中，對于介入時點和退出時機，您是如何把握？

翁怡諾：就介入時機而言，我們稱之為“產業(yè)資本的前道工序”。我們的并購目標為年凈利潤在3000萬左右的中小企業(yè)。這一體量的企業(yè)，對于產業(yè)資本或者上市公司而言相對偏小。我們入股后希望能將所投企業(yè)的收入、利潤再帶上一個臺階，例如說年凈利潤達到7000萬，上市公司和產業(yè)資本就會比較感興趣此時的規(guī)模。另一方面，雖然基金公司本身不需要合并報表，但我們持有所投企業(yè)的過程中仍會將所投資公司的財務規(guī)范化，方便所投公司日后對接上市公司和產業(yè)資本。

此外，在收購項目之前，我們通常也會跟產業(yè)里的上市公司進行深度交流，做出初步判斷。例如，上市公司怎么看某個品類，它們對于某種業(yè)態(tài)的看法，日后是否有興趣在這方面做收購。但此時并不會要求上市公司提前簽署鎖定等協(xié)議，也不需要上市公司出資，我們只是希望在未來退出的時候，實現(xiàn)價值最大化。

通常來說，所投企業(yè)在完成與上市公司或者產業(yè)資本對接時，我們基本就退出了。但也不排除有些特殊情況，在所投企業(yè)上市后仍會繼續(xù)跟進，但這并不是特別核心的問題，這主要取決于交易過程中的談判。

《紅周刊》：您曾表示，將“用長線資本去改造商業(yè)機構，提升運營效率，最終創(chuàng)造出價值”，能否結合具體案例談談如何對所投企業(yè)進行改造？

翁怡諾：例如，家家悅是我們五六年前投資的一個項目，從長線眼光入股，目前我們前后跟蹤了近10年。雖然我們入股比例不高，但是因為家家悅本身股權非常集中，目前我們應該已經(jīng)成為公司第二大股東。

就我們的視角而言，在家家悅發(fā)展的關鍵節(jié)點上，我們還是發(fā)揮了比較重要的作用。例如，2012~2013年前后，B2C電商的火熱引起很多線下實體零售商的憂慮。但在是否投資電商的關鍵戰(zhàn)略會議上，我們給家家悅提供了俄羅斯最大的商超Magnit的案例，Magnit通過深耕農村市場，強化供應鏈體系，重視自有品牌建設等措施實現(xiàn)突圍。通過多項數(shù)據(jù)對標，我們認為家家悅未來發(fā)展的核心在于物流效率、供應鏈效率能否繼續(xù)下沉。例如，俄羅斯總人口在1個億左右（2013年末總人口1.44億人），而山東省人口加起來也接近1個億（2013年末總人口為9733萬人），市場體量是和俄羅斯差不多的，但是山東省的物理條件要比俄羅斯好很多。如果家家悅把在威海、煙臺的零售密度拓展到山東全省的話，我們初步估計可以做600多億元的年收入，而當時家家悅年營收也就100億不到的體量，從這個角度講，存在五六倍的省內增長空間。

考慮明白這個問題后，家家悅就沒有投入太多的資源去做所謂的B2C電商，而是非常專心地往村鎮(zhèn)、往農村去建設連鎖網(wǎng)絡。截至今年上半年，公司各業(yè)態(tài)連鎖門店702家，其中農村綜合超市236家。公司今年一季度和半年度凈利潤增長均在30%以上，符合預期。

《紅周刊》：放眼全球，對比其他國家的零售格局來看，您覺得中國未來的零售格局將是怎樣的演變方向？

翁怡諾：商超零售業(yè)態(tài)作為最大體量的零售業(yè)態(tài)，目前國內發(fā)展跟全球是一樣的，都處于資本推動產業(yè)慢慢并購整合的過程中。就整合邏輯而言，相較于門店端的整合，供應鏈端的整合更有可能是真正意義上的整合，比如說集中采購、自有品牌開發(fā)，這些都是可以優(yōu)先整合的內容。

另一個值得關注的是，目前國內零售業(yè)整體上呈現(xiàn)了大城市做小業(yè)態(tài)，小城市做大業(yè)態(tài)的格局，并且這種格局還會維持比較長一段時間。也就是說，一二線市場的門店往小和精做探索，小業(yè)態(tài)的流量離消費者更近，所以社區(qū)的投資機會將再度凸顯。相對而言，地縣級城市則迎來了大業(yè)態(tài)的發(fā)展機會，例如，四線城市大賣場發(fā)展非常好，效率也很高，像永輝超市今年的業(yè)績就是五年前其在三四線城市布局了很多大賣場所帶來的紅利。

人物簡介：

翁怡諾，弘章資本創(chuàng)始合伙人，《新零售的未來》書籍作者。

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